Update für das Innovationsmanagement: von der Ideengenerierung zum strategischen Beitrag

Innovationsmanagement ist für Banken heute Teil des Tagesgeschäfts. In der DZ BANK setzen wir uns seit einigen Jahren sehr intensiv mit der technologischen Transformation der Branche auseinander. Der Veränderungsdruck kommt aus allen Richtungen: Niedrige Zinsen belasten die Ertragslage, steigende regulatorische Anforderungen erhöhen die Kosten, Kunden verlangen digitale Lösungen und Fintechs sind immer stärker in unsere Wertschöpfungskette eingebunden. Das zunehmende Interesse der so genannten Big Techs –Amazon, Google & Co. – an der Finanzbranche erhöht den Druck zusätzlich. Sich in diesem Umfeld bloß anzupassen, reicht nicht. Es braucht strukturelle Veränderungen und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Das gilt natürlich in besonderer Weise für unseren Umgang mit Innovation, die in diesem grundlegenden Transformationsprozess eine zentrale Rolle spielt. Branchenweit sind hierzu zahlreiche Acceleratoren, Inkubatoren und Kollaborationen entstanden. Auch in der DZ BANK setzen wir uns kontinuierlich mit der Frage auseinander, wie wir neue Ideen noch besser entwickeln und umsetzen können. Wir haben ein übergreifendes Innovationsmanagement etabliert, das die dezentralen Innovationseinheiten in den Geschäftsbereichen vernetzt, Transparenz über laufende Aktivitäten schafft und Infrastruktur für die gemeinsame Arbeit bietet. Diese Infrastruktur umfasst insbesondere ein kollaboratives Trendscouting, ein Ideation-Programm, in dessen Rahmen neue Ideen entwickelt und in Geschäftsmodelle übersetzt werden, sowie ein Innovation LAB der gesamten DZ BANK Gruppe mit ihren Tochtergesellschaften.

Ein kurzer Einblick in die Arbeitsweisen der verschiedenen Formate macht greifbar, wie wir den Innovationsgedanken ganz praktisch in die Organisation tragen. Im Rahmen des Trendscoutings ermitteln mehr als 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Trends und Technologien und bewerten diese hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz. Fast 200 technologische Trends und über 750 Startups haben wir auf diese Weise im Blick. Das Ideation-Programm umfasst alle gängigen Methoden vom Design Thinking Workshop bis zum Hackathon. Allein in den letzten drei Jahren fanden sechs Hackathons mit vielen hundert Teilnehmern aus der DZ BANK Gruppe sowie den Volksbanken Raiffeisenbanken statt. Im Innovation LAB arbeiten die Teams drei Monate lang mit agilen Entwicklungsmethoden und kooperieren mit Fintechs. Seit dem Start sind rund 30 Teams in das Innovation Lab eingezogen. Mehr als 80 Prozent der Projekte, die dort gestartet sind, haben mittlerweile Marktreife oder werden bereits umgesetzt. Auf diese Quote sind wir stolz. Die Zusammenarbeit mit Startup Hubs und Fintech-Acceleratoren wie dem TechQuartier und Plug’n‘Play hilft uns dabei, eigene Kooperationen mit Startups zu initiieren. Und auch hier ist die DZ BANK Gruppe sehr gut aufgestellt. Mittlerweile wurden über 30 Kooperationen mit Fintechs geschlossen und in den letzten zwei Jahren vier eigene Fintech-Startups ausgegründet. Insgesamt laufen derzeit 80 Innovationsprojekte in der DZ Bank Gruppe mit einem Budget von 170 Millionen EUR in diesem Jahr.

Diese Zwischenbilanz verdeutlicht die Erfolge der gemeinsamen Innovationsbemühungen. Für uns war sie aber auch ein Anlass, unsere eigenen Arbeitsweisen einmal mehr zu überprüfen. Schließlich muss sich jedes Innovationsmanagement die Frage gefallen lassen, welchen strategischen Beitrag es zum Erfolg des eigenen Unternehmens leistet. Erwartet wird eine mittelfristige und langfristige Betrachtung und zwar am besten in Zahlen. Das ist insofern eine große Herausforderung, als sich Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen häufig erst viele Jahre nach der Investition auszahlen.

In der Folge muss das Innovationsmanagement näher an das operative Bankgeschehen heranrücken und Formate, Technologien und Instrumente anbieten, die im Geschäftsalltag Probleme lösen und messbaren Nutzen stiften. Es geht eben nicht in erster Linie um die nächste „Super-App“, sondern vielmehr um eine anhaltende Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Das geht nicht über Nacht. Innovation Labs können – wenn überhaupt – nur der Nukleus für eine solche Transformation sein.

Veränderungsbereitschaft muss auf diesem Weg auch das Innovationsmanagement selbst beweisen. Daher haben wir in den vergangenen Jahren manches bewusst angepasst. Unsere Mission ist heute umfassender. Wir wollen bestehende Produkte zukunftsfähig machen und verstärkt Prozesse digitalisieren, um Kosten zu sparen und Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Das Innovationsmanagement muss aber auch aufkommende Trends und Technologien erfassen, um darauf aufbauend neue Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln.

Aus diesem Anspruch heraus haben wir das Innovationsmanagement in den strategischen Planungsprozess der Bank integriert. Indem wir uns mit den daran beteiligten Einheiten verzahnen, erreichen wir, dass sich zum einen das Innovationsmanagement an den strategischen Zielen ausrichtet, zum anderen aber auch das Wissen rund um technologische Neuheiten in die strategische Planung einfließt.

Um den Austausch auch darüber hinaus zu stärken und den Innovationsgedanken in unserer gesamten Organisation tiefer zu verankern, haben wir unsere bestehenden Formate flexibler gestaltet. Wir bieten das Arbeiten im Lab jetzt auch in Teilzeit und in Kurzeinsätzen an. Damit wollen wir die Hürde für Fachbereiche reduzieren, die Angebote zu nutzen. Das Lab rückt also stärker ans Bankgeschäft heran. Gleichzeitig dürfen wir die Zukunft nicht aus den Augen verlieren. Im neuen Trend Lab schauen bewusst über den Tellerrand auf andere Branchen, um Anwendungsfälle für die DZ BANK abzuleiten.

Auch die Art und Weise, wie Themen ins Innovation LAB kommen, hat sich verändert. Bisher konnten sich nur Fachbereiche bewerben. Zukünftig können auch Gremien das Innovation Lab direkt mit Themen beauftragen. Die Zeit nach dem Lab fassen wir heute frühzeitig ins Auge. Im Zuge dessen binden wir Fachbereiche wie Compliance oder IT ein, die für eine erfolgreiche Umsetzung ganz entscheidend sind. So wollen wir bereits in der Entwicklungsphase die Alltagstauglichkeit sicherstellen.

Die letzten vier Jahre waren für uns nicht nur ein kontinuierlicher Lernprozess, welche Strukturen und Formate sich in der praktischen Innovationsarbeit tatsächlich behaupten. Es ist vor allem ein stärkeres Bewusstsein dafür entstanden, dass Digitalisierung, Agilität und neue Technologien integraler Bestandteil des Transformationsprozesses sind, den wir als Bank aktuell durchlaufen.

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Der Artikel erschien im September als Teil der Reihe „Schöne Neue Welt des Banking“ in der Börsen Zeitung.