Insights aus dem Innovation LAB – Alle Produkte, Lessons Learned und Erfolgsfaktoren im Überblick (Infografik)

Vier Durchläufe, 13 Teams und drei Lösungen bereits im Live-Betrieb – seit dem Start des Innovation LAB der DZ-Bank-Gruppe vor einem Jahr ist einiges passiert. Das Motto „Fail fast and learn!“ wurde nur zum Teil umgesetzt – erfreulicherweise: Vom schnellen Scheitern ist das LAB-Format weit entfernt. Lernen konnten die Teams und Organisatoren dafür umso mehr.

Fabian Prystav und Franz Welter (Artikel zuerst erschienen in Bankinformation 01/2018)

In drei Monaten mit agiler Methodik von der Idee zum optimierten Prototyp, mit realem Kundenfeedback. Während sich dieses Angebot in der Pilotphase (siehe BI 11/2016) noch ausschließlich an die Fachbereiche der DZ Bank richtete, steht das Innovation LAB seit dem zweiten Durchlauf allen Unternehmen der DZ-Bank-Gruppe offen. Neben Union Investment, R+V Versicherung und TeamBank haben auch die ReiseBank und der GENO Broker das Angebot bereits genutzt. Mit ihren Bewerbungen und Ideen für Produkt-, Prozess- oder Serviceinnovationen konnten sie den Gesamtvorstand der DZ Bank überzeugen und sich so einen Platz im LAB sichern.

Und auch die bisherigen Ergebnisse können sich sehen lassen. Mit dem VR-FinanzGuide und VR-ExtraPlus wurden zwei Projekte noch bis Ende des Jahres 2017 ausgerollt. Die Tabelle (Siehe unten) gibt einen Überblick über eine Auswahl der Themen, die im LAB bearbeitet wurden sowie ihren aktuellen Status. In der Retrospektive nach einem Jahr und vier Durchläufen kann festgehalten werden: Sieben Punkte sind zentral für den Erfolg des LAB-Formats, aber auch darüber hinaus allgemein relevant für Innovationsarbeit in Banken:

1. Engagement der Fachbereiche
Die Themenvorschläge stammen aus den Fachbereichen und adressieren dort akute Herausforderungen. Die Entsendung des Product Owner ins LAB als Inhaber der Vision der zu entwickelnden Lösung stellt eine Ressourceninvestition dar und gewährleistet eine von Beginn an enge Verzahnung mit dem Fachbereich. Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass bislang alle 13 im LAB bearbeiteten Themen im Anschluss weitergeführt wurden. Anders als bei einer losgelösten Prototypenentwicklung „auf der grünen Wiese“ sinkt die Gefahr von Widerständen bei der späteren Überführung von Innovationen in die Fachbereiche zur Umsetzung („not invented here“-Syndrom).

2. Agile Arbeitsweise
Unterstützt durch Entwickler und Innovationscoaches arbeiten pro Durchlauf drei bis vier Teams parallel an ihren jeweiligen Lösungen und zwar agil mithilfe der Scrum-Methodik. Bei Scrum handelt es sich um ein Vorgehensmodell, bei dem bewusst auf die Vorab-Definition eines detaillierten Projektplans verzichtet wird. Dabei liegt die Annahme zugrunde, dass innovative Entwicklungsvorhaben aufgrund ihrer Komplexität per se nicht detailliert vorab planbar sind und somit ein schrittweises Vorgehen effizienter ist. Bei Scrum wird daher in kurzen Teil-Abschnitten à zwei bis drei Wochen, so genannten „Sprints“, gearbeitet. Direkte Kommunikation im Team vor Ort ersetzt langwierige Abstimmungsschleifen per E-Mail und Meetings. Hierbei helfen Formate wie das tägliche 15 Minuten dauernde Stand-up und die Nutzung des Scrum-Board, eine physische oder virtuelle Tafel, auf der jederzeit transparent ist, wer im Team gerade an welchen Teilaufgaben arbeitet und wie weit die Bearbeitung dieser Teilaufgaben fortgeschritten ist.

3. Interdisziplinäre Teams
Scrum sieht in Reinform mit Ausnahme von Product Owner und dem sogenannten Scrum Master, der als Methodik-Experte die Teams bei der Anwendung von Scrum unterstützt und als Moderator sowie Vermittler fungiert, keine funktionsspezifische Rollentrennung (Datenbankspezialist, UX-Designer, Tester etc.) innerhalb des Teams vor. Im Innovation LAB existiert zwar de facto eine Rollenteilung zwischen Fachexperten ohne Programmierkenntnisse und Entwicklern, der Unterschied zu klassischen Softwareentwicklungsprojekten mit vorab fachseitig definierten Anforderungen besteht allerdings im kontinuierlichen Austausch zwischen allen Team-Mitgliedern. Die Entwickler stellen direkt Rückfragen zu fachlichen Anforderungen und bringen Vorschläge ein. Im Gegenzug entwickeln die Fachexperten ein Verständnis für die Entwicklung und technische Restriktionen. Die interdisziplinäre Teamzusammensetzung ist damit Treiber eines effizienten Vorankommens.

4. Internes Accelerator-Programm
In Anlehnung an den Aufbau erfolgreicher Startup-Acceleratoren, also strukturierter Programme zur Unterstützung und Beschleunigung junger Unternehmen, durchlaufen die Teams im Innovation LAB ein vielfältiges Angebot miteinander verzahnter Veranstaltungen, Workshops und Coaching-Formate: Inhalte sind unter anderem ein Pitch-Training, ein Storytelling-Workshop, die Erstellung eines Business Plans und der Austausch mit Experten aus den Abteilungen Compliance, Datenschutz, IT-Security und Recht.

Ziel dabei ist immer, die Product Owner mit ihren Themen bestmöglich zu unterstützen und den Übergang der Themen aus dem LAB zurück in den Fachbereich vorzubereiten. In Zuge des Accelerator-Programms wurden bisher 20 Kolleginnen und Kollegen in agiler Arbeit zertifiziert, die zukünftig als Multiplikatoren der agilen Arbeitsweise in die Organisation wirken.

5. Konsequenter Kundenfokus
Die Zwischenstände aus den einzelnen Sprints werden regelmäßig mit den Zielkunden diskutiert, um zu verhindern, dass aus Glaubenssätzen („Ich glaube, der Kunde möchte…“) heraus agiert wird sondern auf Basis verifizierter Hypothesen („Laut unserem Test möchte der Kunde…). Um sie mit Kunden zu testen, muss eine Lösung nicht fertig sein, es kann schon eine papierbasierte Skizze reichen. Die größere Herausforderung für die Product Owner besteht erfahrungsgemäß darin, sich zu trauen, schon früh auch potenziell unangenehmes, aber dann umso wichtigeres, Feedback einzuholen.

6. Offene Räumlichkeiten in der Bank
Das Innovation LAB befindet sich am Hauptstandort der DZ Bank in Frankfurt und erstreckt sich über knapp eine halbe Etage. Die vier parallel im LAB arbeitenden Teams sitzen jeweils an einer Tischinsel gemeinsam in einem großen Raum. Trotz Flipcharts, Metaplanwänden und Start-up-Postern an der Wand, hat man immer noch das Gefühl, sich in einem Bankbüro zu befinden – auf „Technikspielzeug“ wurde bewusst verzichtet. Stattdessen liegt der Fokus bei der Gestaltung darauf, mit dem LAB einerseits einen geschützten Raum für Innovationsarbeit zu schaffen, diesen aber gleichzeitig eng in die bestehende Organisation einzubinden und den Austausch zu fördern, sowohl zwischen den Teams als auch mit den seit dem Start über 1.000 Besucherinnen und Besuchern.

7. Transparente Kommunikation
Das Innovation LAB ist kein Ort für Entwicklung im Verborgenen. Weder wäre es angesichts der hohen Besucherfrequenz möglich, noch ist es gewollt, das LAB-Format und die aktuell bearbeiteten Themen geheim zu halten. Im Gegenteil: Der grundsätzlich offene und transparente Kommunikationsansatz ist Teil des Konzepts, sei es öffentlich im Innovationsblog, in dem die Teams aus erster Hand über ihre Ideen und Erfahrungen schreiben, im Intranet oder im Rahmen von Events wie der für interessierte Kolleginnen und Kollegen geöffneten Half-Time-Show, bei der zur Hälfte jedes LAB-Durchlaufs die Zwischenergebnisse und erste Prototypen live gezeigt werden. Die offene Kommunikation hilft dabei, die Innovationsmentalität als Teilaspekt der Unternehmenskultur zu stärken und unterstützt auf Projektebene die Teams dabei so früh wie möglich in Kontakt mit potenziellen Pilotbanken – bisher schon über 80 Stück – zu kommen.

Feuertaufe
Das erste Jahr des Innovation LAB war stark vom Aufbau und der Durchführung der ersten Durchläufe geprägt. In diesem Jahr werden mehrere Projekte live gehen. Diese Marktstarts im Jahr 2018 werden mit Spannung beobachtet, stellen sie doch eine Feuertaufe dar. Sie werden Erkenntnisse zur Weiterentwicklung und Ausbau des Innovation LAB liefern. Und das ist auch gut so. Denn ausgelernt hat man nie.