Auf dem Weg zum Technologieunternehmen: Innovationen sind der Schlüssel, damit die digitale Transformation gelingt

Alle Banken beschäftigen sich derzeit intensiv mit der Frage nach dem Bankgeschäft von morgen. Das Umfeld, in dem wir uns dabei bewegen, ist alles andere als einfach. Niedrige Zinsen belasten die Ertragslage, steigende regulatorische Anforderungen erhöhen die Kosten. Das sich wandelnde Kundenverhalten sowie die zahlreichen Fintechs, die sich in die Wertschöpfungskette von Banken schieben, kurbeln die aktuelle Digitalisierungswelle an und machen Strukturreformen notwendig. Um Schritt halten zu können, müssen wir Banken uns von Grund auf verändern. Wir müssen von klassischen Kreditinstituten zu Technologieunternehmen werden.

Alles begann in den 90er Jahren mit dem Internet. Erstmals ermöglichte es die Vernetzung von Informationen. Rund zehn Jahre später machten soziale Medien auch die digitale Vernetzung von Menschen möglich. Und heute, mit dem Internet der Dinge und Industrie 4.0, folgt nun die Vernetzung von allem Denkbaren – von der Maschine bis zum Küchengerät. Resultat ist eine explosionsartige Zunahme von Daten. In Verbindung mit neuen Technologien wie künstliche Intelligenz oder Blockchain entstehen so neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services.

Einen Eindruck davon bekommt man beim Blick auf die Finanzindustrie, wo zahlreiche Fintechs oder branchenfremde Technologieunternehmen in bislang bankeigenen Geschäftsfeldern aktiv sind. Zwar liegt der öffentliche Fokus zumeist auf den innovativen Produkten der neuen Player. Was aber den eigentlichen Unterschied zu klassischen Banken ausmacht, ist der Entwicklungsprozess hinter den Ideen. Hier agieren Fintechs und Technologieunternehmen schneller und agiler.

Wie innovationsfähig Banken sind, wird zum zentralen Erfolgsfaktor für die Zukunft. Innovationsfähigkeit beschreibt die Geschwindigkeit mit der sich ein Unternehmen an eine sich verändernde Unternehmensumwelt anpassen und mit eigenen Innovationen prägen kann. Das impliziert die Aufnahme und Adaption der wesentlichen technologischen und soziodemografischen Trends genauso wie das veränderte Kundenverhalten. Und das geht auch weit über die Identifizierung dieser Trends und Technologien hinaus. Im Ergebnis müssen diese Erkenntnisse in neue Geschäftsmodelle und Produkte münden.

Um den Wandel zu einem innovativen Unternehmen zu bewerkstelligen, braucht es ein strategisches Innovationsmanagement, das verschiedene Phasen abbildet: Vom Trendscouting bis zur Identifikation und Bewertung der Trends und Technologien über die Ideen-Phase und die anschließende Entwicklung von Prototypen und fertigen Produkten im Rahmen von Innovation Labs, Acceleratoren oder Kooperationen mit Fintechs. Ein solches Innovationsmanagement ist aber nur der Anfang. Vielmehr gilt es, das gesamte Unternehmen auf die digitale Transformation vorzubereiten, mit all seinen Auswirkungen auf Strategie, Organisation, IT, Personal, Führung und Kultur.

Deutlich zeigen sich die digitalisierungsgetriebenen Veränderungen heute schon in den Organisationstrukturen und Kommunikationssystemen: Zwar ist es nach wie vor so, dass man agile Entwicklungsmethoden vor allem in Technologieunternehmen und Fintechs findet. In Banken wird zumeist noch in klassischen Projektstrukturen gearbeitet. Das ändert sich jedoch gerade. Agile Methoden werden inzwischen immer häufiger konventionellen Arbeitsweisen vorgezogen, insbesondere bei innovativen Projekten wie der App- oder Webentwicklung. Diese Methoden, bei denen Entwickler, Produktmanager und Design-Experten in interdisziplinären Teams zusammenarbeiten, werden schon bald die Organisationsstrukturen grundlegend verändern. Mitarbeiter arbeiten dann nicht mehr getrennt in Abteilungen, sondern gemeinsam an Themen.

Genauso betroffen ist die technische Infrastruktur. Um Entwicklungsprojekte an die Unternehmensumwelt aber auch an interne Backend-Systeme andocken zu können werden API-Schnittstellen benötigt. Dabei kommt es einem Spagat gleich, API-Infrastrukturen so aufzusetzen, dass zum einen Governance-Anforderungen wie IT-Security erfüllt werden, zum anderen aber Agilität gewährleistet wird. Das zu schaffen, ist eine der zentralen Aufgaben der kommenden Jahre.

Auch die Kommunikationssysteme der Wissensarbeiter von Morgen verändern sich von Grund auf: Social-Business-Plattformen und Collaboration-Tools ergänzen herkömmliche Organisationsstrukturen um eine zusätzliche Ebene und forcieren die interne Vernetzung. Damit bekommen die Mitarbeiter Zugang zu mehr Informationen, Wissenssilos verschwinden. Solche Transparenz fördert die Agilität eines Unternehmens, da die Kommunikation im Rahmen von Projekten statt über Mails via Blogs und Mikroblogs stattfindet. Intelligente Suchverfahren vorausgesetzt, bieten sich hier neue Möglichkeiten für das Wissensmanagement: Dieses setzt nicht länger voraus, dass Wissen vorab explizit erfasst und in einer Datenbank gespeichert wird. Vielmehr nutzt es die transparente Kommunikation eines Unternehmens durch smarte Suchalgorithmen, um Wissen zu extrahieren.

Folge der Veränderungen in Arbeitsweisen und Kommunikationssystemen ist ein neuer Anforderungskatalog für Führungskräfte und Mitarbeiter. Führungskräfte müssen der Digitalisierung auf drei Ebenen begegnen: Auf der strategischen Ebene werden sie eine digitale Vision und Strategie für ihren Verantwortungsbereich entwickeln. Auf der taktischen Ebene betten sie neue Entwicklungs- und Kommunikationsmethoden wie Hackathons oder Social-Business-Tools in die Regelprozesse ein. Und auf der operativen Ebene werden sie digital führen, und zwar nicht nur im persönlichen Kontakt, sondern auch virtuell im Rahmen von Social-Business-Infrastrukturen oder Chat-Systemen. Klar ist: Für diese drei Komponenten werden weitreichende digitale Kenntnisse benötigt.

Die bestehende Mannschaft mitzunehmen, ist Aufgabe des Change Managements. Ziel ist, für die Veränderung zu sensibilisieren, Angst zu nehmen und entsprechende Entwicklungsprogramme umzusetzen. Zum anderen stellt sich auch die grundsätzliche Frage, welche Fähigkeiten in Zukunft benötigt werden. Sicher ist, dass IT-Kompetenzen eine noch größere Rolle spielen werden. Das schließt IT-Security, agile Entwicklungsmethoden und den Umgang mit neuen Technologien ein. Damit ändern sich auch Ausbildungs- und Studienprogramme sowie Rekrutierungsstrategien. Im Werben um die besten Talente stehen Banken im Wettbewerb mit Fintechs, aber auch mit den Technologie- und Industrieunternehmen.

 Alle genannten Facetten stehen oder fallen mit der Unternehmenskultur. Oder wie der Ökonom Peter Drucker sagte: „Culture eats strategy for breakfast“. Sie entscheidet darüber, ob der digitale Wandel als reines IT-Projekt verstanden wird oder als ganzheitlicher Veränderungsprozess. Somit ist sie Accelerator oder Bremsscheibe der digitalen Transformation.

Der Blick auf die Banken im Jahr 2017 zeigt, dass wir uns alle mitten in dem hier beschriebenen Transformationsprozess befinden. Dabei ist die Branche insgesamt auf einem guten Weg. Technologiekompetenz und Agilität sind inzwischen zentrale Themen im Umbau unserer Organisationsstrukturen. In der DZ BANK haben wir Anfang Februar den zweiten Durchlauf des InnovationLAB gestartet. Hier arbeiten die Teams mit agilen Entwicklungsmethoden und kooperieren mit Fintechs. In dem als Gemeinschaftsprojekt in Frankfurt entstandenen „TechQuartier“ treiben wir mit anderen Banken und der Stadt Frankfurt gemeinsam Innovationsprojekte voran. Den Willen zur Veränderung haben wir in viele konkrete Projekte übersetzt, an denen wir konsequent arbeiten. Denn auf die Frage nach dem Bankgeschäft von morgen gibt es nicht eine große Antwort, sondern viele kleine.